Aqueles gerentes de operações que me ensinaram no primeiro ano não eram burocratas. Não estavam ali para aprovar formulários. Estavam ali para transformar orientação em execução, desenvolver pessoas e corrigir o que não estava funcionando. Essas são funções de liderança, não de burocracia.
Ao longo de mais de 30 anos liderando operações, percebi que a maioria dos profissionais que chegaram à alta liderança começou sendo desenvolvida por alguém no meio da estrutura. Alguém apostou neles quando ainda não estavam prontos. Deu responsabilidade, deixou que errassem, corrigiu quando foi necessário e deu uma oportunidade maior depois.
Se eliminarmos essa camada sem criar outra forma de desenvolver pessoas, a empresa fica mais enxuta hoje e descobre, alguns anos depois, que não tem profissionais preparados para assumir posições maiores.
E existe um paradoxo que poucas empresas percebem. As mesmas organizações que querem reduzir a média gestão dependem dela para implementar a inteligência artificial. Alguém ainda precisa transformar a tecnologia em um novo jeito de trabalhar e ajudar a equipe a chegar lá. Quanto maior a transformação, maior a necessidade de alguém capaz de traduzi-la para as pessoas.
Diretores e executivos, por mais competentes que sejam, ficam naturalmente mais distantes do mundo real da operação. Participam de reuniões estratégicas, analisam dashboards, tomam decisões de alto nível. Mas quem sente o cliente de perto, quem percebe que algo mudou antes de aparecer no relatório, quem ouve o que a equipe não diz em voz alta, é o gerente que está no campo.
A IA pode acabar com muitos chefes.
